Porter Diamond: Definisjon og dens 4 piller
Porter diamanten er en struktur for selskapene som øker fordelen av dem. Det ble utviklet av økonomen Michael Porter i 1990.
Det er ikke av hans første bidrag til dette feltet, og han var allerede kjent av verdikjeden metoden, teoretisk modell der forretningsorganisasjonen er utviklet, genererer verdi for den endelige klienten.
Porter diamanten er et selvforsterkende system, komponentene kan analyseres separat, men de er sammenkoblede, og utviklingen av en, vil alltid direkte påvirke en annen. Det er en ordning der de mikroøkonomiske indeksene som påvirker utviklingen av en økonomisk enhet er relaterte, slik at den blir mer konkurransedyktig.
Ideen ble opprinnelig utviklet som en metode for utviklingsland, men Porter innså at det var aktuelt for bedrifter og små områder som regioner eller lokalsamfunn.
Porters diamant analyserer konkurransemessige fordeler eller grunnene til at de ikke gjør det.
Denne ideen er ikke innovativ innen økonomi, siden alle selskaper søker sine sterke eller svake sider for å forbedre deres økonomiske resultater. Innovatøren av denne teorien er måten de knytter sammen.
De fire komponentene i Porter's diamond
Det kalles Porter diamant fordi strukturen der den plasserer sine komponenter har en rhomboidal form. Det etablerer fire grunnleggende komponenter for analyse av konkurransefortrinn.
Forholdene til faktorene
I denne egenskapen til Porters diamant vurderer vi knapphet som hovedkilden til konkurransefortrinn. Overflod genererer en selvtilfreds holdning, mens selektive ulemper forbedrer suksessen til en industri fordi den investerer mer i innovasjon.
I sin studie av Norges konkurransefortrinn viste han at de rikeste nasjonene er de mest innovative og kreative.
Produksjonsfaktorene er felles for alle økonomiske strategier, arbeidskraft, ressurser, kapital og infrastruktur.
Porter bryter med den klassiske teorien der handel er basert på produksjonsfaktorer, noe som er mye mer komplisert for Porter. Produksjonsfaktorene som et selskap har, er ikke gitt, men må skapt gjennom innovasjon, skape avanserte og spesialiserte produksjonsfaktorer i bransjen der vi opererer.
Vi grupperer produksjonsfaktorene i store generiske kategorier som:
- Menneskelige ressurser
- de fysiske ressursene
- kunnskapen
- hovedstaden
- infrastrukturen
Blandingen av disse faktorene er det som genererer konkurransefortrinnet, avhengig av effektiviteten og effektiviteten.
Vi må skille mellom grunnleggende og avanserte faktorer. De grunnleggende faktorene med de som inngår i miljøet, naturressurser, klima, geografi etc. Disse oppnås passivt, og investeringer, privat eller sosialt, er relativt små.
De som er interessert i at et selskap skal lykkes, er avanserte faktorer, kvalifisert personell, digital infrastruktur, etc.
Disse faktorene er det som tillater oss å bygge komparativ fordel. De er knappe og vanskelige å oppnå, ellers ville alle selskapene seire og ikke ha en komparativ fordel. Imidlertid er de opprettet gjennom grunnleggende faktorer.
Forhold til etterspørselen
Dette andre poenget med Porters diamant er basert på sammensetningen av den interne etterspørselen. Vi er interessert i å analysere sammensetningen av innenlands etterspørsel, dens størrelse og vekstmønstre og mekanismene som p
Sammensetningen av etterspørselen gjør det mulig for bedrifter å skape sitt marked og svare på forbrukeren. For å oppnå konkurransefortrinnet analyserer vi fordeling av etterspørsel: om den er dannet i små kjerner eller store byområder.
Vi må også ta hensyn til kjølernivået, eller hvis vi produserer et produkt med mer viktige egenskaper der et nivå av kunnskap og forståelse er nødvendig.
Fremhever forløperens behov for kjøpet. Hvis bedrifter produserer et produkt som er et grunnleggende behov for forbrukere, vil det bli gjort med større kontroll over markedets etterspørsel.
Vi må ta hensyn til vekstraten i etterspørselen, da det kan føre til stordriftsfordeler. Stordriftsfordeler er de som økningen i produksjonen øker kostnadene til i mindre grad.
Til slutt må vi vurdere kjøpere som er tilgjengelige for vårt firma, hvis de er nasjonale, eller tvert imot kan vi utvide virksomheten i utlandet.
Relaterte og hjelpesektorer
Vi må ta hensyn til selskapets fordel, selskapene som genererer en direkte konkurranse eller de som genererer deler vi trenger i vår produksjonskjede.
Et selskap, hvis det ønsker å skaffe seg en konkurransefortrinn, vil ikke forsøke å etablere seg i et marked der det allerede er mange selskaper som er spesialisert på sektoren. Kostnadene ved å komme inn på markedet kan være høye, dette kalles inngangsbarrierer for markedet.
For å kunne operere i et marked der det allerede er mange konkurrenter, må du gjøre en stor investering for å nå nivået på infrastruktur og utvikling av disse.
Hvis et selskap ikke har leverandører som leverer det som er nødvendig, vil det stoppe produksjonskjeden og ikke være konkurransedyktig eller lønnsomt
Strategi, struktur og rivalisering av selskapet
Dette punktet omhandler intensiteten som markedet tvinger selskapene til å konkurrere aggressivt, innovativt og globalt.
Jo større rivalitet mellom bedrifter hjelper dem med å prøve å ekspandere raskt i markeder der disse mønstrene ikke eksisterer.
Organisasjonsstrukturen i selskapene varierer fra land til land, men de selskapene som vil oppnå størst suksess, vil være de som gir dem kildene til konkurransefortrinn.
For eksempel vil arbeidspolitikken etterfulgt av en regjering også bestemme forholdet mellom arbeidere og selskapet og omvendt. Som konklusjon er selskapet en levende organisme som avhenger av miljøet for å overleve.
Innenfor et selskap, men også innenfor en nasjon, setter du mål og mål som du vil oppnå. For å oppnå disse målene må de være i samsvar med de komparative fordelene de har.
Målene som er satt må være realistiske og oppnåelige, og ledelsen må være ansvarlig for å motivere alle deler av selskapet, slik at disse målene oppnås. Hva fører til poenget med strategien som må være klart og kommunikasjonen må flyte, i selve selskapet
Lagt til Porters diamant
Selv om Porters originale teori om diamant var sentrert på fire søyler. Siste studier legger til to andre egenskaper som kan inkluderes i studiet av konkurransefortrinn.
regjeringen
Selv om en del er inkludert i strategien, kan ressursstyringsmodellen pålagt av en regjering i et land direkte påvirke bedriftsorganisasjonen. Det påvirker også gjennom donasjoner og investeringer på enkelte områder for innovasjon og utvikling.
Regjeringen favoriserer ikke alltid selskaper ved å investere i FoU, selv om det har mer enn bevist at det hjelper utviklingen av nasjonaløkonomien.
Denne egenskapen er ikke så hyppig å verdsette i utviklede land, siden de fleste av dem har demokratiske regjeringer for opprettelse av lover. Men hvis vår hensikt er å investere i et utviklingsland, er den politiske konjunkturen en stor faktor å ta hensyn til.
Mange regjeringer som lider av kupp, utfører privatiseringer av selskaper lokalisert på deres territorium, eller endrer loven som vil bli et proteksjonistisk marked for lokal produksjon, og hjelper ikke utenlandske selskaper.
tilfeldig
Men mye planlegging er gjort, det er hendelser som ikke er underlagt noen form for regel eller planlegging. Ikke bare refererer vi til endringer, for eksempel miljøendringer, som kan føre til en katastrofe for selskapet.
Vi snakker også om sjansen til å bli utsatt for våre konkurrenters handlinger.
Markedet har informasjonsproblemer, siden informasjonen fra konkurrerende selskaper kan være partisk. Chance gjør at mange innovasjoner av rivaler kan ta for gitt år med utvikling som vi gjør i vårt eget selskap.
