Total kvalitet: historie, teori, stadier og eksempler
Total kvalitet (Total Quality Management) består av en hel organisasjons innsats for å installere og skape et permanent klima der ansatte kontinuerlig forbedrer deres evne til å tilby produkter og tjenester som kundene finner med en bestemt verdi.
Det er den kontinuerlige prosessen med reduksjon eller eliminering av feil i produksjon, forenkling av leverandørkjeden, forbedring av kundeopplevelsen og garanti for at ansatte er oppdatert med opplæringen.
Prosessen fokuserer på å forbedre kvaliteten på organisasjonens produkter, inkludert varer og tjenester, gjennom kontinuerlig forbedring av intern praksis.
Den totale kvaliteten tar sikte på å holde alle involverte parter i produksjonsprosessen ansvarlig for den totale kvaliteten på sluttproduktet eller tjenesten.
Det ble utviklet av William Deming, en administrasjonskonsulent som hadde stor innvirkning på japansk produksjon. Selv om total kvalitet har mye felles med Six Sigma forbedringsprosessen, er det ikke det samme.
Hovedkarakteristikker
Total kvalitet fokuserer på å sikre at interne standarder og prosessstandarder reduserer feil. På den annen side søker Six Sigma å redusere feilene.
"Total" understreker at alle andre avdelinger i tillegg til produksjon, for eksempel regnskap og finansiering, salg og markedsføring, og design og engineering, er pålagt å forbedre sin virksomhet.
Ledere må aktivt styre kvalitet gjennom finansiering, opplæring, bemanning og målstilling.
Selv om det ikke er en allment akseptert tilnærming, er den totale kvalitetsinnsatsen avhengig av tidligere utviklede kvalitetskontrollverktøy og -teknikker.
Total kvalitet hadde stor oppmerksomhet i slutten av 1980-tallet og tidlig på 1990-tallet, før de ble fornyet av ISO 9000, magert produksjon og Six Sigma.
historie
inspeksjon
I 1911 publiserte Frederick Taylor prinsippene for vitenskapelig ledelse . En av Taylors konsepter var at oppgavene var klart definert og utført under standardbetingelser.
Inspeksjonen var en av disse oppgavene, og var ment å sikre at ingen defekte produkter forlot fabrikken. En viktig ide fra inspeksjonen var å forhindre feil, noe som førte til kvalitetskontroll.
Kvalitetskontroll
Det ble introdusert for å oppdage og løse problemer langs en produksjonslinje for å unngå fremstilling av defekte produkter.
Statistisk teori spilte en viktig rolle i dette området. På 1920-tallet utviklet W. Shewhart anvendelsen av statistiske metoder for kvalitetsstyring.
Han viste at en variasjon i produksjonsprosessen fører til en variasjon i produktet. Derfor eliminerer variasjoner i prosessen en god standard for sluttproduktet.
Kvalitet i Japan
På 1940-tallet ble japanske produkter oppfattet som dårlig kvalitet. Japanske industrileder anerkjente dette problemet og forsøkte å produsere produkter av høy kvalitet.
De inviterte noen kvalitetsguruer som Deming, Juran og Feigenbaum til å lære å nå dette målet. De tok sitt råd og i 1950-tallet utviklet kvalitetskontrollen raskt, og ble hovedtemaet for japansk ledelse.
Kvalitetssirkler begynte tidlig på 60-tallet. Dette er grupper av arbeidstakere som diskuterer forbedringer på arbeidsplassen, gjør presentasjoner til ledelsen med sine ideer.
Et resultat av kvalitetssirkelene var motivasjonen til de ansatte. Arbeiderne følte at de var involvert og ble også lyttet til.
Et annet resultat var ideen om å forbedre ikke bare kvaliteten på produktene, men også alle organisatoriske aspekter. Dette var begynnelsen på ideen om total kvalitet.
Total kvalitet
Begrepet "total kvalitet" ble brukt for første gang i 1969 i en artikkel av Feigenbaum på den første internasjonale konferansen om kvalitetskontroll i Tokyo.
Ishikawa diskuterte også "total kvalitetskontroll" i Japan. Ifølge hans forklaring betydde det kvalitetskontroll i hele selskapet, som involverte alle fra toppledelsen til arbeidstakere.
Total kvalitetsstyring
På 80- og 90-tallet begynte den totale kvaliteten, også kjent som Total Quality Management (TQM). Vestlige selskaper begynte å presentere egne kvalitetsinitiativer.
Utmerkelser for kvalitet og modeller av fortreffelighet
I 1988 ble Malcolm Baldrige-prisen utviklet i USA. Representert den første kvalitetsstyringsmodellen som er klart definert og internasjonalt anerkjent.
I 1992 ble en lignende modell utviklet av European Foundation for Quality Management. Denne modellen for fortreffelighet er rammen for den europeiske kvalitetsprisen.
Teori og prinsipper av total kvalitet
Fokus på klienten
Når total kvalitetsstyring brukes, er det svært viktig å huske at kun kunder bestemmer kvalitetsnivået.
Kun klientene bestemmer ved evaluering eller måling av tilfredsstillelse dersom innsatsen har bidratt til kontinuerlig forbedring av kvaliteten og tjenestene til produktet.
Deltakelse av arbeidstakere
Ansatte er interne klienter i en organisasjon. Deltakelse av ansatte i utviklingen av produkter eller tjenester i en organisasjon avgjør i stor grad kvaliteten av det samme.
En kultur bør opprettes der ansatte føler at de er involvert i organisasjonen, og med sine produkter og tjenester.
Fokusert på prosessen
Prosesshåndtering er en viktig del av total kvalitetsstyring. Prosesser er hovedprinsippet, og folk støtter disse prosessene basert på de grunnleggende målene, knyttet til selskapets oppdrag, visjon og strategi.
Integrert system
Det er viktig å ha et integrert organisasjonssystem som også kan modelleres.
For eksempel, ISO 9000 eller et kvalitetssystem for selskapet å forstå og administrere kvaliteten på produktene i en organisasjon.
Strategisk og systematisk tilnærming
En strategisk plan bør omfatte integrasjon og utvikling av kvalitet, i tillegg til utvikling eller tjenester i en organisasjon.
Beslutningsgrunnlag basert på fakta
Beslutninger innen organisasjonen bør bare være basert på fakta og ikke på meninger, som følelser og personlige interesser. Dataene skal støtte denne beslutningsprosessen.
kommunikasjon
En kommunikasjonsstrategi må formuleres på en slik måte at den er i tråd med oppdrag, visjon og mål for organisasjonen.
Denne strategien inkluderer alle nivåer innenfor organisasjonen, kommunikasjonskanaler, evnen til å måle effektivitet, mulighet, etc.
Kontinuerlig forbedring
Ved å bruke passende måleverktøy, innovativ og kreativ tenkning, vil forslag til kontinuerlig forbedring bli igangsatt og implementert slik at organisasjonen kan utvikle seg på et høyere kvalitetsnivå.
Faser av kvalitet
Praksis har vist at det finnes en rekke grunnleggende stadier som bidrar til en vellykket implementering av total kvalitet i en organisasjon. Disse stadiene er:
Klargjørende visjon
Hvis et selskap ønsker å være kjent for sin kvalitet, må det starte med å definere "kvalitet". Er levering av et produkt eller en tjeneste uten feil? Er det en større avkastning på investeringen for kunder?
Definer suksess
Samlede kvalitetsinitiativer må være virkelige og målbare. Identifikasjon av kritiske suksessfaktorer, for eksempel kundetilfredshet og deltakelse i markedet, gjør det mulig for bedrifter å justere sine handlinger med sine mål.
Involver alle
I TQM er kundetilfredshet ikke begrenset til en avdeling. Det er heller ikke det eneste ansvaret for ledelsen. Alle ansatte bidrar til årsaken.
Bedrifter må informere ansatte om deres funksjoner og be om innspill før de planlegger noen tilnærming.
Planlegger tilnærmingen
Etter at et selskap bestemmer den ønskede forbedringen, for eksempel å øke kundetilfredshetspoengene, tar det skritt som:
- Definer problemet: kundene er ikke glade.
- Innsamling av relaterte data: Undersøkelser av svar til kunder de siste tre månedene.
- Finn årsaken: Kundene venter for lenge på telefonen for å få service.
Gjør arbeidet
Total kvalitet bidrar til å løse problemer på en systematisk måte, og også utnytte mulighetene ved å følge disse trinnene:
- Utvikle en løsning: Rute samtaler automatisk til neste tilgjengelige kundeservicerepresentant.
- Velg en måling: ventetid for klienter.
- Implementere endringen: Starte automatisk anropsruting.
Sjekk resultatene
Bedrifter kan vurdere effektiviteten av deres TQM-tiltak ved å sammenligne data før og etter endringer.
Hvis automatisk anropsruting lykkes til neste tilgjengelige servicerepresentant, bør selskapet se kortere ventetider for kunder. De skal også øke tilfredsstillingspoengene.
Gjør om funn
Et selskap kan oppnå langsiktige fordeler ved å dokumentere resultatene av vellykkede TQM-initiativer og dele dem gjennom organisasjonen.
Systematiserte forbedringer
Prosessen som brukes til å øke kundetilfredshetspoengene, kan dermed brukes på andre problemer, basert på erfaringene.
eksempler
-Ford Motor Company
På Ford Motor Company er hans slagord "Ford har en bedre ide." På 1980-tallet, da totalkvalitetspraksis var bred, ble slagordet "Kvalitet er arbeidsnummer 1" gjort mer fornuftig.
Når den totale kvaliteten ble brukt for første gang på Ford, ble den igangsatt gjennom et joint venture.
Partnering med ChemFil, en divisjon av PPG Industries, ville Ford produsere bedre kvalitetsprodukter, med et stabilt arbeidsmiljø for arbeidsstyrken, effektiv styring og lønnsomhet.
I løpet av 1990-tallet, «Kvalitet er arbeidsnummer 1», ble «Kvalitet folk, kvalitetsprodukter».
Med maleleverandøren ChemFil ble malingsprosessen utviklet, og dermed sørget for at et kvalitetsprodukt som tilfredsstiller kundenes behov, resulterer i økonomisk suksess.
TQM mente at prosessene ble strengt fulgt på alle produksjonsnivåer, og ble stadig utviklet og forbedret, hovedsakelig gjennom kundetilfredshetsundersøkelser.
TQM på Ford
Total kvalitet endret Ford avfall og mangel på kvalitet på mange nivåer. Fra og med 2008 reduserte garantireparasjonsraten for Ford med 60%.
Prosessen med designanalyse og prosjektering gjorde det mulig for problemer å oppstå, som tidligere ikke hadde skjedd før produktene ble lansert.
Selskapets kvalitetssystem er avgjørende for å identifisere og korrigere problemer innen produksjonsanlegg.
Det ble implementert i hver plante, inkludert multifunksjonelle grupper av ingeniører, anleggsforvaltere og produksjons spesialister, alle eksperter i problemløsing.
-Mercadona
Mercadona er et fremragende eksempel på total kvalitetsstyring, fordi selskapet har utviklet modellen med en rekke egenskaper som er praktisk talt unik.
Transformasjonsprosessen
I 1981 tok Juan Roig, sønn av grunnleggeren av selskapet, kontroll over selskapet, og forvandlet det fra en liten kjede i Valencia til et stort selskap.
Denne utvidelsen sammenfalt med den globale veksten av supermarkedssektoren i Spania. Denne veksten tiltrak da andre konkurrenter fra Europa for å komme inn i Spania.
I 1990-årene var supermarkedssektoren i Spania konsentrert i kjeder som drives av utenlandske multinasjonale selskaper. Følgelig økte konkurransen og marginene ble redusert.
For å håndtere denne situasjonen justerte Mercadona prisene den betalte til leverandører, og gjennomførte også reklamekampanjer for å markedsføre sine produkter. Denne tilnærmingen genererte imidlertid ikke de forventede resultatene.
Søker å forandre all dynamikken i sektoren, i 1993 bestemte Roig å implementere den totale kvalitetsstyringsmodellen. Mercadonas forretningsstrategi ble oppsummert i slagordet: "Alltid lave priser".
Gjennomføring av total kvalitet
Mercadona reduserte annonseringskostnadene, avbrutt alle sine tilbud og forpliktet seg til alltid å selge til lave priser.
Han begynte å forandre forholdet sitt med leverandører, fra å være en vanskelig forhandler til et lojalt selskap til sine leverandører.
Ledelsen mener at TQM-modellen har vært nøkkelen til årlig vekst på 25, 2% og selskapets imponerende økonomiske resultater.
kunder
Mercadona har orientert hele forretningsmodellen mot total kundetilfredshet. Derfor er ledelsens og hele organisasjonens funksjon å betjene kunder.
Følg en policy med lave priser, eliminere rabatter og kampanjer. Han opprettholder også en konstant dialog med klienten.
kvalitet
I stedet for å tilby et stort antall merker, søker den å dekke alle forbrukernes behov.
Selskapet velger og anbefaler produktene i henhold til kvalitet og lav pris. Dette garanterer ektheten av innholdet, opprinnelsesstedet og utløpsdatoen.
Arbeidsstyrke
Mercadonas arbeidsstyrke er en annen søyle i TQM-modellen. Det består i å få arbeidere til å tilpasse seg et arbeidsmiljø der kvalitet er høyest prioritet.
Før de påbegynner arbeid, får de 9 uker med trening på TQM-modellen og Mercadona-kulturen.
