Organisasjonskonflikt: Typer, trinn og eksempel

Organisasjonskonflikt er en tilstand av uoverensstemmelse mellom medlemmene av en organisasjon av uenigheter, ekte eller oppfattet, relatert til behovene, verdiene, ressursene eller interessene til disse. I de siste årene ble disse situasjonene vurdert som negative i alle aspekter.

For tiden analyseres organisatorisk konflikt som en del av en normal og nesten uunngåelig prosess, fordi de involverte partene har en viktig psykososial byrde. Denne konflikten kan bli en relevant kilde til muligheter for personlig og organisatorisk vekst, så lenge det forvaltes effektivt.

Hvis det ikke finnes noen løsning, kan det bety totalt kaos i selskapet, noe som kan utløse alvorlige konsekvenser i selskapet. I intet tilfelle bør en konfliktsituasjon bli ignorert, da det vil øke problemet, med konsekvensen av å påvirke organisasjonens ytelse negativt.

Derfor er det viktig å identifisere årsakene som genererer den og de involverte, noe som gjør at vi kan planlegge strategiene som skal følges for å møte det og løse det.

Typer og årsaker

intra

Når synspunktet som arbeideren har om en situasjon, er forskjellig fra visjonen til selskapet. De årsaksmessige faktorene kan komme fra den involverte personen (tro, verdier, personlige eller familiemessige situasjoner) eller fra miljøet.

Arbeidsgiveren kan vise disinterest i bestemte tilordnede aktiviteter, på grunn av å være i strid med hans personlige visjon. Dette kan bli et problem, da det vil vise motstand mot å være en del av arbeidsteamet.

mellommenneskelige

De forekommer mellom to personer som jobber i organisasjonen, fordi de har forskjellige synspunkter på samme tanke, mål eller emne.

Det kan forekomme mellom likeverdige eller mellom sjefer og underordnede, kunne være involvert personer i samme gruppe eller i forskjellige grupper.

De oppstår av ulike grunner: personlighet eller stilforskjeller, personlige eller familiemessige problemer, selv organisatoriske faktorer som ledelse, ledelse og budsjett.

konsern

De vises innenfor samme gruppe og kan genereres av flere årsaker. Et eksempel kan være det eksisterende forholdet mellom de gamle medlemmene og den nye arbeideren, noe som skaper en avvik mellom forventningene til arbeideren om hvordan man skal behandles og virkeligheten han oppfatter.

Også påvirkning av årsaker som dårlig kommunikasjon, intern konkurranse, forskjell i verdier og interesser, knappe ressurser og personlighetskonflikter.

Intergroup

Det forekommer mellom to eller flere grupper av samme organisasjon, og kan tilskrives forskjeller i prioriteringene i hvert arbeidsteam, tilgang til begrensede ressurser, kontrollen som enkelte grupper ønsker å trene over andre, etc.

Her kan en horisontal spenning oppstå på grunn av konkurransen mellom funksjoner; for eksempel salgsavdelingen vs. produksjonen Det kan også være vertikal spenning på grunn av konkurranse mellom hierarkiske nivåer; for eksempel administrativ ledelse mot kontorets leder.

Generelle årsaker

Kollisjon av roller

Det refererer til når et individ har flere roller i organisasjonen eller når de ikke er godt definert. Hvis det ikke er klart hvem som er ansvarlig for en oppgave eller et prosjekt, oppstår konflikten.

Aggressiv eller passiv oppførsel

Denne typen oppførsel er skadelig for gruppen, da den kan skape et fiendtlig miljø og nuller ethvert forsøk på å jobbe som et lag.

Kontor Romantikk

Anklager om favorittisme kan oppstå, spesielt hvis det er et forhold mellom en overordnet og hans ansatt.

Mangel på ressurser

Mangelen på ressurser som tid, penger og materialer kan fremme konflikt, siden selskapets medlemmer konkurrerer med hverandre for å skaffe seg dem.

Forstyrrelser i kommunikasjon

Når en ansatt krever informasjon fra en annen og dette ikke svarer tilstrekkelig, genereres upålitelig informasjon.

Generelle stadier

Latent konflikt

I dette stadiet er det faktorer som potensielt kan utløse en konflikt.

Folk har forskjellige ideer, verdier, personligheter og behov, som kan skape situasjoner der andre ikke er enige. Dette i seg selv er ikke et problem, med mindre en tvist oppstår for å avsløre disse forskjellene.

emergent

På dette stadiet begynner konflikten å bli etablert, da de involverte partene innser at de adskiller seg i meninger om et gitt problem, noe som forårsaker spenning og uenighet.

opptrapping

Hvis de kompromitterte partiene ikke kan nå en løsning, kan konflikten eskalere, intensivere. Dette kan tiltrekke flere mennesker og involvere dem, øke spenningen, få til å skape sider fra den ene siden til den andre.

stagnancy

I løpet av denne fasen har konfrontasjonen blitt ukontrollert til det punktet at ingen av deltakerne er villige til å legge seg ned fra sine stillinger, og hver side insisterer på at deres tro er riktig.

forhandling

På et tidspunkt i prosessen innser en eller flere av de involverte i konflikten behovet for å finne en vei ut. I løpet av dette stadiet begynner partiene å forhandle og vurdere å finne en løsning.

oppløsning

Etter å ha lyttet til synspunktene til hver enkelt person, kan deltakerne noen ganger nå en løsning på problemet de møter.

forsoning

Hvis partene kommer til en løsning, er det nødvendig å reparere forholdene som kan ha blitt skadet under konflikten.

eksempel

Marta er en utmerket analytiker som jobber i innkjøpsområdet til et produksjonsfirma, etter ordre fra lederen til den avdelingen.

Da han begynte å jobbe, så han at resten av staben ikke fulgte arbeidsnormer, noe som plaget ham fordi det hindret ham i å gjøre jobben sin effektivt.

Lagt til dette, trodde eierens kone og interferert i sitt arbeid, selv om han ikke jobbet i selskapet. Først hadde hun gode faglige relasjoner med sjefen sin, men da ble de anstrengt fordi hun klaget over forstyrrelsen av eier av selskapet.

I et møte kunne Marta ikke kontrollere seg selv og hadde en sterk diskusjon med sjefen sin; dette ubehagelige miljøet har blitt stadig mer akutt. Hun føler at hennes arbeid ikke er verdsatt eller anerkjent, slik at hun ikke føler seg trygg i å kunne fortsette i selskapet.

All denne situasjonen gjør at du har et motstridende bilde både med sjefen din og med eierne av selskapet.

Løsning av konflikten

I lys av denne mellommenneskelige konflikten bestemmer eier og leder av Human Resources å gripe inn. De organiserer strategier fokusert på selvtillit, diagrammer på arbeidsområder, definisjon av roller og ansvar og assertiv kommunikasjon.

Marta lærer å utvikle selvsikker adferd og kommunisere effektivt. Han lærer også å sette grenser.

I avdelingen som virker, er det allerede et organisasjonsdiagram, hvor hver stilling med sine respektive roller er godt angitt. Diskusjoner har redusert markert og arbeidsmiljøet har opphørt å være fiendtlig.