Porters verdikjede: aktiviteter, hva det tjener og analyse
Porters verdikjede er det settet av aktiviteter utført av et selskap som opererer i en bestemt industri fra oppkjøpet av råvarer for å levere et produkt eller en tjeneste som er verdifull for markedet.
Porter foreslo en generell verdikjede som bedrifter kan bruke til å undersøke alle sine aktiviteter og se hvordan de er knyttet. Å forstå hvordan et selskap skaper verdi og leter etter måter å legge til enda mer verdi, er grunnleggende elementer for å utvikle en konkurransedyktig strategi.
Michael Porter analyserte den i sin velkjente bok Competitive advantage, publisert i 1985, hvor han introduserte verdikjeden konseptet for første gang. Ideen om verdikjeden er basert på prosessvisjonen av organisasjoner. Det handler om å kunne se et produksjons- eller servicefirma som et system.
Dette systemet består av delsystemer, hver med inngangsmaterialer, transformasjonsprosesser og utgående produkter. Inngangsmaterialer, transformasjonsprosesser og utgående produkter involverer oppkjøp og forbruk av ressurser: penger, arbeidskraft, materialer, utstyr, bygninger, land, administrasjon og ledelse.
Produktene går i rekkefølge gjennom en aktivitetskjede, og som resultat av hver aktivitet blir produktet verdifullt. Aktivitetskjeden gir produktene mer verdi enn summen av de samlede verdiene for alle aktivitetene.
Jo mer verdi en organisasjon skaper, jo mer lønnsom kan det være; og ved å gi mer verdi til kunder, opprettes en konkurransefortrinn.
aktiviteter
Styrken i Porters verdikjede er at den fokuserer på systemene og hvordan inngangene omdannes til ferdige produkter, med klienten som sentralt punkt, i stedet for å observere avdelingene og typer regnskapskostnader.
Ved hjelp av denne tilnærmingen detaljerte Porter en kjede av aktiviteter som er felles for alle selskaper, og deler dem i hovedaktiviteter og støtte.
Bedrifter bruker disse hoved- og støtteaktivitetene som "byggeklosser" for å skape et verdifullt produkt eller en tjeneste.
Hovedaktiviteter
De er direkte knyttet til produksjon, salg, vedlikehold og støtte av et produkt eller en tjeneste. De består av følgende:
Entry logistikk
De er alle prosesser knyttet til mottak, lagring og intern distribusjon av råvarer. Forholdet med leverandører er en nøkkelfaktor for å skape verdier her.
operasjoner
Er transformasjonsaktivitetene som forandrer råvarer til produkter for å selge til kunder. Her oppretter operativsystemene verdien.
Utgående logistikk
Disse aktivitetene er de som leverer produktet eller tjenesten til klienten. De er elementer som innsamlings-, lagrings- og distribusjonssystemer, og kan være interne eller eksterne til organisasjonen.
Markedsføring og salg
Dette er prosessene som brukes til å overtale kunder til å kjøpe fra selskapet i stedet for fra konkurrentene. Fordelene som tilbys av selskapet og hvor godt det kommuniserer dem er kilder til verdi her.
tjeneste
Er aktivitetene knyttet til å opprettholde verdien av produktet til kunder etter at de er kjøpt.
Støtteaktiviteter
De støtter hovedaktivitetene. Hver støtteaktivitet kan utføre funksjoner i ulike hovedaktiviteter.
For eksempel støtter Kjøper Operasjoner med bestemte aktiviteter, men støtter også Markedsføring og salg med andre aktiviteter.
kjøpesenter
Dette er hva selskapet gjør for å skaffe de ressursene det trenger å operere. Det inkluderer å finne leverandører og forhandle de beste prisene.
Menneskelige ressurser
Slik rekrutterer, ansetter, trener, motiverer, belønner og beholder sine arbeidere. Folk er en viktig verdiskilde. Bedrifter kan skape en klar konkurransefortrinn med gode menneskelige ressurser.
Teknologisk utvikling
Det er knyttet til styring og behandling av informasjon, samt beskyttelse av selskapets kunnskapsbase.
Kilder til verdiskaping minimerer kostnadene ved informasjonsteknologi, fortsetter med teknologiske fremskritt og tar vare på teknisk ekspertise.
Finansiell infrastruktur
De er støttesystemene til et selskap og de funksjonene som tillater det å opprettholde sin daglige drift. Regnskap, juridisk og generell ledelse er eksempler på den nødvendige infrastrukturen som selskapene kan bruke til deres fordel.
Hva er det for?
Måten som verdikjedenes virksomhet utfører, bestemmer kostnadene og påvirker deres fortjeneste. Dette verktøyet kan bidra til å forstå kildene til verdien av et selskap.
Verdikjennemåten ble raskt flyttet til forkant av ledelsen som et kraftig analytisk verktøy for strategisk planlegging.
Verdikjedekonceptet kan brukes på både forsyningskjeder og komplette distribusjonsnett. Å levere en kombinasjon av produkter til den endelige kunden, mobiliserer ulike økonomiske faktorer, som hver forvalter sin egen verdikjede.
Denne tilnærmingen kan også være et utmerket alternativ til å evaluere selskaper når de har kjent data fra konkurransen.
For eksempel sammenlignes selskapet i spørsmålet med en kjent bransje; Så du har en bedre ide om verdien ved å skape nyttige sammenhenger med nedstrøms selskaper.
Verdisystem
Den bransjebaserte synkroniserte samspillet mellom disse lokale verdikjedene skaper en utvidet verdikjede, noen ganger av global omfang. Porter kaller dette store sammenhengende system av verdikjeder til "verdisystemet".
Et verdisettingssystem omfatter verdikjeden til leverandøren av et selskap, selve selskapet, distribusjonskanaler og kjøpere av selskapet.
Fangst verdien generert langs kjeden er den nye tilnærmingen vedtatt av mange ledelsestrateger. For eksempel kan en produsent kreve at dets delerleverandører befinner seg i nærheten av monteringsanlegget for å minimere transportkostnadene.
Ved å utnytte den stigende og nedadgående informasjonen som går langs verdikjeden, kan selskapene forsøke å omgå mellommenn, skape nye forretningsmodeller eller skape forbedringer i verdisystemet.
Bruk med andre modeller
Etter at verdien er analysert og de bidragende delene av selskapet er identifisert, kan andre modeller brukes sammen med verdikjeden for å vurdere hvordan disse områdene kan forbedres.
For eksempel kan du bruke en SWOT-analyse i aktiviteten "Utgående logistikk" for å forstå hva dine sterke sider og svakheter er, og hvilke muligheter det kan være å forbedre området, eller identifisere trusler mot hva som kan være en kritisk del av verdien av leveringssystemet.
På samme måte kan andre modeller brukes til å vurdere ytelse, risiko, markedspotensial, miljøavfall, blant annet.
Analyse av verdikjeden
Denne analysen knytter sammen systemer og aktiviteter med hverandre og demonstrerer hvilken effekt dette har på kostnader og fordeler. Det avklarer hvor kilder til verdi og tap i organisasjonen kan bli funnet.
Det er fire grunnleggende trinn som må følges hvis du vil bruke verdikjeden som en analysemodell.
Trinn 1: Opprett underaktiviteten til hver aktivitet
Det bestemmer hvilke definerte subaktiviteter som genererer verdi for hver hovedaktivitet. Det finnes tre forskjellige typer subaktiviteter:
Direkte subaktiviteter genererer verdi alene. For eksempel i markedsførings- og salgsunderaktiviteten til en bokutgiver, blant de direkte delaktivitetene, er å ringe i butikkene, annonsere og selge på nettet.
Indirekte subaktiviteter tillater direkte underaktivitet å virke uten problemer. I bokføringsutgiverens markedsførings- og salgsaktivitet omfatter de indirekte delaktivitetene salgsstyret og opprettholder kundeoppføringer.
Underaktiviteter for å sikre kvalitet sikrer at både direkte og indirekte delaktiviteter oppfyller de nødvendige standarder.
For bokutgiverens markedsførings- og salgsunderaktivitet kan dette være korrekturlesing og annonseutgaver.
Trinn to: Identifiser underaktiviteter av hver støtteaktivitet
Underaktivitetene som skaper verdi i hver hovedaktivitet bestemmes for hver av støtteaktivitetene.
For eksempel vurdere hvordan menneskelig ledelse legger til verdi for drift, oppføringslogistikk, markedsføring og salg, etc. Som i trinn ett søkes indirekte, direkte og kvalitetssubaktiviteter.
Deretter identifiseres de ulike verdiskapende delaktivitetene i selskapets infrastruktur. Disse vil generelt være av interfunksjonell karakter, snarere enn spesifikk for hver hovedaktivitet.
Trinn tre: identifiser koblingene
Koblingene mellom verdiunderaktivitetene som er identifisert, er funnet. Det vil ta tid, selv om koblinger er nøkkelen til økt konkurransefortrinn i verdikjeden.
Som et eksempel er det en kobling av salgsteamopplæring (human resource subarea) med salgsvolum. Det er en annen sammenheng mellom leveringstiden for bestillinger og telefonsamtaler fra frustrerte kunder som venter på sine forsendelser.
Trinn fire: Se etter muligheter til å øke verdien
Hver av de underaktivitetene og linkene som er identifisert, blir vurdert, og hvordan de kan optimaliseres slik at verdien som tilbys til klientene, er størst mulig.
Dette er kvantitative og kvalitative subaktiviteter som til slutt kan bidra til å øke kundebase, konkurransefortrinn og lønnsomhet.
