10 Kjennetegn ved godt samarbeid

Egenskapene til effektiv teamarbeid er delt inn i egenskaper av organisasjonsklima, egenskaper hos lederen og andre som refererer til gruppens psykologi og dynamikken som forekommer i dem.

Samarbeide med enhver situasjon der to eller flere mennesker må møte for å kunne utføre et sett med oppgaver som generelt ikke kan gjøres alene. Men å danne et arbeidsteam betyr ikke automatisk at et godt lagarbeid oppnås. Den andre er noe som må læres og oppmuntres.

Gitt det høye konkurranseevnen som eksisterer i arbeidsmiljøer, er det ikke alltid lett å legge til hver enkelt ansattes individuelle innsats for å oppnå godt samarbeid. Det krever et gunstig arbeidsmiljø, et godt ledersystem og et sett av spesifikke egenskaper hos de som deltar i laget.

Men når grunnlaget for godt samarbeid er etablert, overstiger resultatene forventningene, og den eventuelle feilen eller konflikten som er naturlig i menneskelige handlinger, blir lettere kontrollert. Så det er verdt å sette en ekstra innsats i å gjøre godt teamarbeid standarden på alt gjort i en jobb.

I denne artikkelen vil 10 karaktertrekk som skal smidges og utnyttes for å oppnå et godt samarbeid, behandles og forklares i detalj. Noen er relatert til oppnåelsen av et optimalt organisatorisk klima, andre med utvikling av større lederskap og, sist, med egenskapene til arbeidsgruppen.

Alle som har hatt den ubehagelige opplevelsen av å samarbeide med et sammenhengende eller dårlig ledet arbeidsteam, vil vite hvor vanskelig det er å levere resultater som er i samsvar med målene og det personlige stresset det representerer. Det er derfor verdt å gi disse strategiene en sjanse til å forbedre samarbeidet.

Egenskapene til effektiv samarbeid

Kjennetegn på det organisatoriske klimaet

Det er ingen samarbeid av mulig kvalitet hvis miljøet ikke er tilstrekkelig for at teamet kan fungere rolig. Selskapet er stedet der arbeidsgruppen møter, men det er også hoveddriveren i forholdet deres. I følge selskapets filosofi vil lagene ha en tendens til å være mer eller mindre forent.

Derfor er hovedansvaret for kvalitetsarbeidet med selskapet selv, og det må være selskapet som setter eksemplet for å fremme bedre arbeidsforhold. Deretter tilbys de tre karakteristikkene som skal fremmes, for å forbedre organisasjonsklimatet og dermed kvaliteten på samarbeidet.

1- Individets velferd er søkt i gruppen

Hvis et selskap som en enhet ikke bryr seg om hvordan sine ansatte er, hva de liker og misliker, hvordan de bruker fritiden, er ansatte mindre sannsynlig å forholde seg godt til hverandre. Dette fordi de vil forstå selskapet som et kaldt sted som bare kan gå på jobb.

Hvis, på den annen side, selskapet, gjennom ledelsens figurer eller bedriftsprogrammer, er oppmerksom på arbeidstakerens behov, vil han føle seg mer verdsatt og omgitt av mennesker. Dette vil vekke interesse for å kontakte mennesker med sine medarbeidere.

Dermed kan relevante tall spørre om målene og personlige ønskene til de ansatte og vise villighet til å hjelpe dem til å oppfylle dem. For eksempel, hvis målet med en ansatt er å fullføre eller starte en høyere grad, vil dette tillate ham å bøye sine tidsplaner, uten at nødvendigvis den ansatte ber om det.

Andre former som selskapet må vise sin interesse for den ansatte, er å organisere idrett, familie eller ekstramural fritidsaktiviteter. Å planlegge foreldre-barnedager, for eksempel, og å ha sjefer som er komfortable og fornøyd med barns tilstedeværelse, er en måte å si "du bryr deg mer enn bare en enkel ansatt".

Til slutt er det å bekymre seg om å vise interesse for ansatte. Å gi dem mulighet til å tilpasse sine kontorer eller hytter, har hvilestue, spisestue eller kafeteria og til og med treningsstudio, sender en klar melding: "Jeg hyret mennesket, ikke ansatt", men også "takk for at du overlot arbeidet ditt til oss; Slik belønner vi deg. "

2- Laget er oppdatert på trening og teknologi

Å spørre et lag for å gjøre godt samarbeid, tilsvarer å be dem om å bli faglig oppdatert for å møte hver ny utfordring. Og det ville være uhensiktsmessig å be om dette når selskapets retningslinjer er ufleksible eller for sakte for å skaffe nødvendige oppdateringer i arbeidssaker.

Å ha oppdatert datamaskiner, programvare, maskiner og tjenester er viktig hvis du vil ha teamarbeid som oppfyller dagens teknologiske krav. Så vi bør forutse disse endringene og kontinuerlig oppdatere det teknologiske ansiktet i selskapet. Det er også nyttig å høre på arbeidstakerforslag på dette.

Men ånden av oppdatering slutter ikke der. Også når det gjelder prosesser, er oppdateringen relevant. Procedurhåndbøker, lasthåndbøker, kontrakter, interne forskrifter, godtgjørelsesprogrammer mv. Alt må holdes oppdatert med samme hastighet som de ansatte må oppdatere.

En ansatt som vet at hans selskap kjøper den nye programvaren i lanseringsuke og oppdaterer lønn i lys av de minste svingninger i økonomien, vet at han må gi sitt beste til enhver tid. Det må oppdateres eller erstattes ettersom programvare er endret.

Men for det ovenstående å ikke bare fungere som en trussel (som ville være ekstremt skadelig for arbeidsmiljøet), bør selskapet være åpen for å oppdatere sine ansatte. Et kontinuerlig treningsprogram for hver medarbeider vil få dem til å føle seg støttet i veien for at selskapet tar fremtiden i hendene.

3- En full kommunikasjonspolitikk er fremmet

Hvis du som firma viser interesse for dine ansatte, og du holder deg foran fremskrittene i arbeidsverdenen, men din medarbeider kan ikke fullt ut uttrykke seg i alle situasjoner der han er involvert, da vil alle de ovennevnte falle. Arbeidsgiver må alltid føle seg trygg når han uttrykker seg selv.

Men selv viser total åpenhet for god kommunikasjon, er det alltid mulig at det er situasjoner som er følsomme nok eller kontroversielle nok til at medarbeideren kan gi sin mening høyt. Der må selskapet etablere anonyme, men effektive mekanismer for kommunikasjon.

Et virtuelt forslag og forslagskasse kan for eksempel være svært nyttig, som en organisasjonspsykolog, som kan gi råd på nøytral måte og uten interessekonflikter, medarbeiderne i kompliserte situasjoner som mobbing eller arbeidsplassstimulering. Å tillate og fremme dannelsen av fagforeninger er et annet godt tegn.

Til slutt, like mange selskaper søker arbeidsevalueringsevalueringer med jevne mellomrom, med samme periodicitet, bør medarbeider få lov til å evaluere selskapet. Og at du legger merke til endringene i selskapet etter denne evalueringen, slik at det ikke gir mening å kommunisere de negative meninger eller forslag.

Egenskaper for ledelse i teamet

Hvis selskapet som en enhet allerede gjør en bemerkelsesverdig jobb for å forbedre sitt indre klima, har viktige skritt blitt tatt for å oppnå godt samarbeid. Men hvert arbeidsprosjekt har en hovedleder, som har plikt til å lede og styre lagets innsats. Derfor er deres rolle grunnleggende for denne prosessen.

Det er mye sagt om hva en god leder bør og ikke bør gjøre. Men her vil vektlegges kun på aspektene til en leder som vil fremme et bedre lagarbeid. Deretter forklares de tre karakteristikkene til lederskap som gjør det mulig å bygge et effektivt samarbeid.

4- Det er mobil ledelse

Mens hovedansvaret for et prosjekt ligger hos sin leder, og han må lære å styre og delegere funksjoner, slutter saken ikke der. Delegerende funksjoner innebærer bare at lederen ikke gjør det arbeidet som andre har ansvaret for. Men et mobilt lederskap innebærer endring av roller og ansvar for arbeidet.

Dette betyr at lederen som fremmer et godt samarbeid, noen ganger vil gi opp sin rolle som leder til en eller flere personer og ta en rolle som ligner på noe annet medlem av gruppen. Dette innebærer ikke å senke investeringen, og det vil heller ikke eliminere respekten som lederen forsøker å smi seg i sin gruppe. Tvert imot vil det gi deg større autoritet.

I lederhåndbøkene anbefales det alltid at lederen arbeider mer enn alle i sitt lag, for å være et eksempel på energien han vil se i andre. Men dette er et tvilsomt søknadsråd. Hvordan jobber du mer når du bare har en ledelsesmessig og ikke-operativ rolle? Hva skjer hvis noen i teamet er mer industrielle?

Ideen er ikke for at lederen skal konkurrere med teamet sitt når det gjelder å se mer effektivt. Fordi effektivitet ikke måles av antall arbeid, men av kvaliteten på den og dens transcendens. Dermed er ledende lag, selv når det involverer visuelt mer passivt eller lett arbeid, svært viktig på grunn av den betydning og kvalitet det har.

Når en leder gir sin rolle til andre og påtar seg andres rolle, og dette er en kontinuerlig dynamikk, vet konsernet at lederen er i stand til å forstå den operative delen av prosjektet, som er effektiv på mange områder, men er også avhengig av ledelse av hvert medlem. Dette vil øke tilliten til hele laget, nødvendig for å oppnå suksess.

5- Lederen fremmer rettferdighet

I et arbeidsprosjekt kan alting ikke være rosen hele tiden. Tvister, debatter, problemer, feller, løgn, etc., kan oppstå på ethvert stadium av arbeidet. Mens en fundamental del av samarbeid er at hvert medlem har konfliktløsningsferdigheter, hviler størst vekt med prosjektlederen.

Når et problem ikke kan løses direkte av arbeidsgruppen, eller når konsernet tillater å søke en løsning, forsinker prosjektet, må lederen gripe inn og avgjøre situasjonen. Men hvis du vil bli frisk ut av denne situasjonen, må du gjøre bruk av en dyp følelse av rettferdighet.

Den første delen av en effektiv anvendelse av rettferdighet er konstant overvåking. Hvis hver gang disse situasjonene oppstår, er de overraskende for lederen, foruten å forsinke prosessene, vil lite bli trodd på lederens objektivitet for å løse dem. Lederen må være i stand til selv å forutse problemene, gitt sin kontinuerlige observasjon.

Den neste delen er en aktiv lytting. For å avgjøre en dom (som det er rettferdighet handler om), er det nødvendig å lytte nøye til de involverte partene. Still spørsmål som viser oppmerksomhet og interesse for divergerende synspunkter og som ikke er partisk. Først etter dette kan situasjonen analyseres med kaldt sinn.

Og når situasjonen er forstått, må lederens svar måle fordelene og ulemperne veldig bra. Rushing med krav eller advarsler kan gi et straffeklimat til ledelsen. Det ideelle ville være å ha tidligere regler for denne typen situasjon, og deretter bruke dem med en tilstrekkelig balanse mellom fasthet og fleksibilitet, rettferdig for alle.

6- Lederen fremmer effektiv kommunikasjon

Det er hver gruppemedlems plikt å polere kommunikasjonsverktøyene sine. Men i lederen er dette viktig, siden det blir han som informerer gruppen om hver av oppgavene som utgjør prosjektet som skal utføres, reglene og andre komponenter. I tillegg er det svært sannsynlig hvem som vil formidle resultatene til sine overordnede.

Den gode lederen kommuniserer deretter tydelig og i tide alle detaljer om et arbeid som skal gjøres til teamet, og holder dem kontinuerlig informert om eventuelle relevante endringer i deres grunnlag. Dette, samtidig som det fremmer en oppriktig og flytende kommunikasjon mellom medlemmer, og mellom dem og han.

Men å fremme effektiv kommunikasjon er noe mye lettere å si enn å gjøre. Selv i de beste arbeidsteamene forblir det alltid gamle stridigheter, spor av sinnssyk konkurranse, introversjon og andre blokkere av god kommunikasjon. Og ikke engang den beste lederen vil kjenne alle barrierer som en arbeidsgruppe skjuler.

Og noen ganger må du skjule din sensitive eller konfidensielle informasjon som du bare vet av din rolle. Alt dette kan være den perfekte avlsplassen for kommunikative konflikter hvis du prøver å kontrollere det som om du var jakt eller systematisk ignorert. Foredragsspredningene serverer heller ikke her.

Trikset er å anta som voksne at disse problemene muligens eksisterer, og å klargjøre at de ikke vil bli jaktet fordi det også som voksne er mulig å regulere dem til fordel for en god jobb. Få gruppen til å se at de forstås som mennesker, utsatt for å gjøre feil i kommunikasjon, paradoksalt sett forbedrer den det.

Andre egenskaper ved gruppesykologi

Selskapet og prosjektlederne har allerede gjort sin del, slik at arbeidsgruppene styrkes og produserer kvalitetsarbeid. Men nå er det nødvendig at laget selv setter i drift de rette ferdighetene for det mytiske og idylliske samarbeidet som skal skje. Deretter er dens 4 grunnleggende egenskaper.

7- Selvopprettelsen av gruppene oppfordres

I de fleste tilfeller er arbeidsteamene bevæpnet av tredjeparter, selv utenfor teamet i spørsmålet. Lagmedlemmer har ikke annet valg enn å komme sammen og lære å tolerere hverandre. Men når det er mulig, er det tilrådelig å la lagene tilpasse seg seg selv.

Å tillate et lag å tilpasse seg, kan gjøres på to måter. For det første får folk lov til å velge prosjektet de ønsker å jobbe innen fra en begrenset liste. Og i det andre, med et prosjekt som allerede er definert, vil hvert medlem som er med, foreslå en annen innlemmelse for å fylle stillingene for laget.

Dette kan være risikabelt i noen tilfeller fordi det kan fremme forankrede arbeidsforhold, hvor noen alltid er favoriserte og andre alltid ignoreres. For at det skal fungere, må medarbeiderne kjenner hverandre veldig godt, profesjonelle skeler eller sjalusier må unngås, og sikre at alle satser på kollektiv prestasjon.

De selvdannende lagene kan være mye mer effektive, fordi de er fulle av folk som ønsker å være der og / eller som ble valgt av gruppen selv. Disse menneskene vil føle seg mye mer verdsatt, og i virkeligheten vil laget ha et mer kvalifisert personale for hvert viktig område.

8- Oppmuntrer selvregulering av grupper

Uansett om lagene har oppnådd selvtillit, er det like viktig at de selvregulerer. Selv om det er en leder, må hvert medlem tro på hva han gjør og sørge for at det er gjort bra. I stedet for å motivere oppfølgingen av normer, må lederen overbevise medlemmene om betydningen av hva de gjør.

I de meget kjente og effektive, agile prosjektledelsessystemene (som Scrum Management) gruppene selvregulerer. Det er daglige møter hvor alle rapporterer om hva de har gjort, hva de skal gjøre den dagen og de vanskelighetene de vil ha. Og uten behov for en leder å bestille det, vil medlemmene tilby sin hjelp til partneren.

Grunnlaget for en selvregulert gruppe er å oppnå en god første organisasjon. Hvis alle vet hva de skal gjøre, hvordan og hvorfor de skal gjøre det, hvor mye tid de må gjøre, hva som er mer prioritert, hvilket problem kan bli funnet, etc., er det lettere å ta autonome beslutninger underveis.

En selvregulert gruppe føler seg større motivasjon for prestasjon enn den som er chased av en karismatisk leder. Dette genererer også mer modne og broderlige arbeidsforhold, mindre konkurransedyktige, og gjør prestasjonene føles som et produkt av den kollektive innsatsen.

9- Kreativitet oppfordres

Et godt lagarbeid er ikke det som er begrenset til å fullføre oppgaver. Det er den som har ansvaret for å tilby en merverdi, den som innoverer, den som bryter med ordningene og er kreativ. Men det er ikke mulig i en gruppe hvor kreativitet er sensurert eller er et produkt av latterliggjøring. Et godt arbeidsteam føles kontinuerlig invitert til å skape.

I de foregående punktene har det vært mye snakk om betydningen av god kommunikasjon. Fra selskapet til arbeidsgruppene og lederen til deres gruppe. Men hva med gruppen selv? Som det er åpenbart, er det gunstig for dine egne medlemmer å være gode kommunikatører av alt de gjør og tenker.

Men ofte vektlegger kommunikasjonens betydning mer på tilbakemeldingen av de utførte prosessene, gjennomgangen og korreksjonen, uttrykk for klager etc. Det er en viktig del, men det er ikke alt. Kreativ kommunikasjon er hjørnesteinen i hele resten av kommunikasjonsprosessen.

Selv om det virker absurd, vil det nesten alltid være lettere å kommunisere selv den mest ubehagelige for krav enn å uttrykke en ny ide, spesielt hvis det høres gal eller risikabelt ut. Medarbeider er utsatt mer for å være kreativ enn å si noe annet. Så, hvis vi kan uttrykke det med kreativitet, vil det uttrykke seg i alt annet.

Og det beste er at den eneste fordelen med å åpne dørene for kreativitet, er ikke å forbedre kommunikasjonsgrunnlaget. Men et lag som ikke er redd for å uttrykke seg kreativt, finner mange flere utganger i vanskelige situasjoner og ender opp med å gi mer enn det som ble spurt. Hvor mange briljante løsninger går tapt på grunn av frykten for å være kreativ?

10- Gruppen har karakteristiske verdier

Mange selskaper investerer store mengder penger i forretningsvurderingsprogrammer. Dette blir vanligvis oversatt til samtaler, seminarer eller workshops hvor ansatte presenteres med filosofien og verdiene som selskapet ønsker å markedsføre. Men mesteparten av tiden er dette en dårlig bedrag.

Nesten ingen selskap bryr seg virkelig at sine ansatte tror på verdiene det har definert. Det er nok for dem å oppføre seg på en måte som ligner på disse verdiene dikterer, selv om medarbeideren oppfører seg på en helt annen måte, fra selskapets dør til utsiden.

Men en nåværende trend i organisasjonspsykologien angir at en arbeidstakeres suksess eller kvalitet ikke skal måles bare av hans evne til å oppfylle ordrer eller løse arbeidsproblemer. For at en ansatt skal betraktes som vellykket, må hans arbeid katapulere ham for å bli en bedre person på alle områder.

Dermed kan enhver oppgave, prosjekt eller aktivitet som foregår i et selskap medføre en viktig læring. Det kan bidra til å sette verdier; både selskapets og mange andre. Hvis hvert samarbeidsprosjekt er konfigurert på en helhetlig måte, vil medarbeider forlate å være en bedre person der.

Alle de vakre ordene som brukes når man snakker om godt samarbeid (respekt, generøsitet, toleranse, enhet, ansvar etc.) kan ikke eksistere før samarbeid, men du kan bygge videre på det. Med andre ord er det beste samarbeidet alltid det som skal gjøres, og det er takket være det som blir gjort.