Organisasjonsdiagnose: Diagnostiske Modeller, Teknikker, Eksempel

Organisasjonsdiagnose er en effektiv måte å se en organisasjon for å bestemme gapene mellom nåværende og ønsket ytelse, og hvordan den kan nå sine mål. Diagnosen kan begrenses til et lag, et prosjekt eller et selskap generelt.

Det er en prosess som involverer tre trinn: Å delta i et menneskesystem, samle inn gyldige data om ulike erfaringer og tilbakemeldinger til systemet for å fremme bedriftens ytelse. Det er en strukturert tilnærming som evaluerer drift og effektivitet i en organisasjon.

I alle tilfeller fungerer det på samme måte: for det første utføres en evaluering av organisasjonen ved hjelp av ulike metoder (intervjuer, undersøkelser, observasjoner, etc.) og ulike informasjonskilder (ansatte, ledere, kunder, leverandører) for å å ha det mest spesifikke bildet mulig.

Det neste trinnet er å sammenligne den virkelige tilstanden til en situasjon med de ønskede resultatene og utvikle en konkret handlingsplan. Aktiviteten som skal gjennomføres prioriteres og implementeres.

I de senere år har organisasjonsdiagnosen utviklet sig fra å være en teknikk som brukes som en del av organisasjonsutviklingsprosessen til en viktig teknikk i seg selv.

Målet med diagnosen er å identifisere problemene som organisasjonen står overfor. Bestem også årsakene slik at ledelsen kan planlegge løsninger.

Fra begynnelsen av organisasjonsutviklingen har diagnosen gått fra å være en rent adferdsmessig tilnærming til å være en strategisk og integrert forretningsdiagnose, og å vurdere menneskelige inngrep isolert for å utforske samspillet mellom mennesker i den sammenheng de opererer i.

Den effektive diagnosen av organisasjonskulturen og strukturelle og operasjonelle styrker og svakheter er grunnleggende for ethvert vellykket organisasjonsutviklingsintervensjon.

Organisasjonsdiagnostiske modeller

Mange profesjonelle bruker modeller utviklet av erfarne konsulenter og forskere som har brukt det til å lede sin forskning.

Disse modellene angir organisatoriske egenskaper som har vist seg å være kritiske tidligere. Standardiserte modeller hjelper også konsulenter med å opprettholde konsistens i alle prosjekter.

Dessverre er det å jobbe med de tilgjengelige modellene risikere å generere mye data som er vanskelig å tolke. Også for å unngå å takle utfordringer og kritiske problemer for organisasjonen, og ikke reflektere særegne trekk ved det.

For å unngå disse ulempene tilpasser konsulentene de standardiserte modellene for å tilpasse seg organisasjonen og omstendighetene.

Organisasjonsdiagnostiske modeller kan være innenfor åpne systemer eller lukkede systemer.

Åpne systemmodell

Åpne systemmodeller antyder at alle komponenter i en organisasjon er sammenhengende. Derfor vil endring av en komponent påvirke de andre komponentene.

Åpne systemmodeller vurderer også det eksterne miljøet i organisasjonen og tar hensyn til virkningen på beslutninger og endringer.

Dette gir ideen om at organisasjoner er et sett med ekstremt komplekse funksjoner av oppgaver, lederskap, endring og beslutningstaking.

Selv om denne kompleksiteten er for overveldende for å bli vurdert på en gang, støtter den åpne systemmodellen konseptet at hele er sterkere og mer effektivt enn hver enkelt komponent alene.

tilbakemeldinger

Den åpne systemmodellen er interessant fordi den støtter en syklus med konstant tilbakemelding gjennom hele prosessen.

Vi vurderer inngangene, som informasjon og menneskelig kapital, transformasjoner som sosiale og teknologiske komponenter og produkter (varer, tjenester og intellektuell kapital) innenfor rammen av det ytre miljøet organisasjonen driver.

I hver av disse kategoriene er det en konstant tilbakemelding, som tjener til å fremme organisasjonen. Den tjener også til å returnere den, for å revurdere konsepter eller ideer som ikke fungerte og må forbedres.

Dette ligner ideen om å oppmuntre prøve og feil: repeter mange ting og hold det som fungerer. Kommunikasjon kan betraktes som en viktig komponent i denne modellen, for å sikre effektiv og rettidig tilbakemelding.

Lukket systemmodell

Den lukkede systemmodellen fremmer ikke fleksibilitet og tilpasningsevne, siden den helt ignorerer det ytre miljø og fokuserer helt på de interne komponentene.

I øyeblikket er ignorering av eksterne krefter et tegn på en svak organisasjon, fordømt til krise eller fiasko, fordi den ikke vil være tilstrekkelig forberedt på å møte de endringene som oppstår.

I tillegg støtter lukkede systemmodeller konseptet om å gjøre ting riktig.

Dette begrenser veksten i organisasjonen og medlemmene av teamet, fordi den ikke fremmer noen form for utvikling eller fremme organisatorisk læring, noe som igjen er viktig i dagens foranderlige verden.

teknikker

Diagnostiske metoder

Det er mange måter å analysere og diagnostisere organisasjoner og deres fenomener. Følgende er de mest brukte metodene:

- Spørreskjemaer.

- Intervjuer

- Observasjon.

- Analyse av poster, rundskrivelser, evalueringsrapporter og annen organisasjonslitteratur.

- Dataanalyse av organisasjoner og flere enheter.

- Oppgavegrupper og oppgavegrupper.

- Workshops for å identifisere problemer / løse problemer.

- Seminarer, symposier og treningsprogrammer.

- Registrering og undersøkelse av kritiske hendelser.

Generell prosess

Prosessen med å bruke det organisatoriske diagnostiske verktøyet har vært å først forstå organisasjonen og bransjen som du arbeider med.

Deretter utføres en undersøkelse og medlemmer blir intervjuet i bransjen. Strukturerte spørsmål er laget for intervjuer med noen viktige medlemmer av organisasjonen som skal diagnostiseres.

Det handler også om å være tilstede i organisasjonens kontorer og korridorer for å observere noen av de organisatoriske aspektene pågår.

Derfra går det til dokumentasjonen, som er en enkel og direkte prosess for å dele informasjonen som er blitt hørt, notert og observert i den organisatoriske diagnostiske modellen.

Intervensjonsteknikker

Med organisasjonsdiagnosen blir organisasjonene mer effektive ved å fremme reduksjoner i forskjellene mellom kraft og status. Også i åpen kommunikasjon, deltakende beslutningsprosesser, samarbeid, solidaritet og utvikling av det menneskelige potensialet til dets medlemmer.

For å fremme forandring og utvikling utviklet organisasjonsutviklingskonsulenter et bredt spekter av intervensjonsteknikker. Neste, et sammendrag av disse inngrepene, gruppert av den delen av organisasjonssystemet som den er rettet direkte mot.

Menneskelige ressurser

Endringen eller utvalget av ferdigheter, holdninger og verdier gjennom programmer og opplæringskurs, rekruttering, valg, rådgivning, plassering og programmer for stresshåndtering og helsevedlikehold

Oppførsel og prosesser

Endringer i interaksjonsprosesser, som beslutningstaking, ledelse og kommunikasjon, gjennom trening, lagbygging, prosesskonsulting og tredjepartsintervensjon for konfliktløsning.

Tilbakemelding av undersøkelsesdataene for selvdiagnose og planlegging av handlinger.

Organisasjonsstrukturer og teknologier

Redesign av arbeid, administrative prosedyrer, belønningsmekanismer, arbeidsdeling, koordineringsmekanismer og arbeidsprosedyrer.

Mål, strategier og organisasjonskultur

Fremme avklaring av mål og formulering av strategier gjennom workshops og øvelser. Forenkle samarbeidsforbindelser mellom organisasjoner. Undersøk og endre bedriftskulturer (verdier, normer og tro).

eksempel

Den organisatoriske diagnosen er en form for intervensjon, siden den forstyrrer rutinemessige operasjoner i organisasjonen. Det kan påvirke medlemmernes forventninger med hensyn til forandring, og kan påvirke hvordan de tenker på seg selv og deres organisasjon.

Case of NASA

En analyse kan gjøres av NASAs forsøk på å gjennomføre åpen innovasjon, som skulle dele ideer og løse problemer med andre organisasjoner over hele verden som svar på deres budsjettbesparelser. Ditt menneskelige ressurser system kan defineres som følger:

- Ustrukturert arbeid: Mange prosjekter kjører på fluen samtidig.

- Det er ingen prosesser som bestemmer hvordan eller hva man skal studere i prosjektene.

- Det er klare hierarkier og prosesser, som tillater suksess i et felt som trenger så mye erfaring.

- Gir en metode for å utføre oppgaver basert på hvem som ønsker å jobbe med hva, hvilken ferdighetssett som fungerer, etc.

- En kultur for ikke å skyte folk.

- Mange entreprenører på kontoret, som var de første som ble sparket under budsjettbesparelser.

- Lagmedlemmer godt behandlet.

- Lav kompensasjonskapasitet, selv om det ikke påvirker organisasjonskulturen. Folk vil være der, og derfor aksepterer de lavere lønnslofter.

- Ansatte tenker på NASA som en overordnet arbeidsgiver, fordi det gjør at folk kan være innovative og bidra til en ny ide, eller noe som ikke har blitt gjort før.

Intervensjoner gjennomført

I dette tilfellet kjøpte organisasjonen ikke ideen om åpen innovasjon. Dette var et prosjekt utviklet for å fortsette å oppnå kvalitetsresultatene fra NASA. Det krevde eksternt samarbeid fra NASA, på grunn av endringene i det eksterne miljøet, som var budsjettkutt.

Intervensjoner som treningsøkter, tilbakemeldingsmuligheter, belønninger for å delta i åpen innovasjon ble introdusert. En sjekkliste ble også opprettet for å gjøre åpen innovasjon brukbar av NASA.

Alle disse tiltakene som ble tatt av agenter for endring i tilfelle av NASA, jobbet til slutt for å forene konfliktene som ble opprettet ved reduksjon av ressurser, angst på overlevelse, reduksjon av motivasjon og motstand mot forandring.

Egnede tiltak, for eksempel å arbeide for å justere selskapets visjon med virkeligheten i den daglige driften, kan brukes til å forene og oppnå positive resultater når det er konflikter.