Kontrollseksjon: typer, faktorer som bestemmer det og eksempler
Kontrollseksjonen er et konsept som refererer til antall avdelinger og personell som en leder kan håndtere effektivt og effektivt. Dette etablerer i hovedsak antall ledere og nivåer som et selskap vil ha.
Når de forskjellige seksjonene er opprettet, har arbeidet blitt delt og domeneromområdene blitt utpekt, ledere fortsetter å velge en kommandolinje. På denne måten etablerer de hvem som avhenger av hvem, og viser også antall ansatte som en leder effektivt og effektivt kan beskytte.
Denne formodningen kalles i noen tilfeller forlengelse av kommando, administrativt omfang eller kontrollkapasitet, som angir antall arbeidstakere som må svare på en leder og dermed antall underordnede som sistnevnte kan føre tilsyn med.
Mens kontrollseksjonen er større eller den administrative utvidelsen er bredere, vil antall underordnede være høyere for hver sjef. Hvis den administrative kapasiteten er lavere eller justeres, vil antall ansatte som er ansvarlige, bli lavere.
typen
-Hver kontroll delen
Mens kontrollseksjonen er større, vil organisasjonen være mer effektiv når det gjelder kostnader.
Det kan imidlertid konstateres at en kontrollseksjon som er for bred, påvirker ytelsen til ansatte i visse aspekter. Dette skjer fordi veiledere ikke har tid til å tilby den hjelpen og ledelsen de trenger.
nytte
- Tilsynsførere er tvunget til å delegere funksjoner.
- Organisasjonsstrukturen er mindre obese, mer flat.
- Svært klare retningslinjer for administrasjon må planlegges og etableres.
- Subalternene er nøye valgt slik at de kan oppfylle oppdragsaktiviteten.
ulemper
- Beslutningsprosessen er tregere.
- Ledere har en tendens til å være overarbeidet.
- Et tap av tilsynskontroll kan midlertidig forekomme.
- Kommunikasjonsproblemer kan oppstå.
- Ekstraordinær administrativ styring og høy kvalitet fra ledere er nødvendig.
- Personalet er pålagt å være mer forberedt.
- Smal kontrollseksjon
De smale kontrollseksjonene tillater en leder å ha strengere kontroll. Imidlertid har de også visse ulemper.
nytte
- Strengt tilsyn vises.
- Det er rask kommunikasjon mellom overordnede og underordnede, og har dermed effekt på beslutningstaking.
- Større kontroll over operasjonene utføres.
ulemper
- Med økningen i ledernivå reduseres beslutningsprosessen. I tillegg er generaladministrasjonen isolert, fordi det er en overdreven avstand mellom øvre og nedre nivå.
- På grunn av økningen i ledernivå, er det høy kostnad.
- Forårsaker større tilsyn, som pleier å overordne å gripe inn i arbeidet til arbeidstakere, og dermed undergrave arbeiderens frihet og selvstyre.
- Gir organisasjonsstrukturen mer obese og bredere.
- Det genererer mer komplisert vertikal kommunikasjon i organisasjonen.
Faktorer som bestemmer det
På hvert nivå av hierarki varierer antall underordnede eller kontroll seksjoner som en sjef har ansvaret direkte. Antall ansatte som en sjef kan overvåke er imidlertid avhengig av ulike faktorer, og ikke på nivået av hierarkiet.
Generelt må seksjonen være liten når overordnede må være nært involvert med underordnede, og det kan være større når veiledere ikke krever så mye kontakt med underordnede.
Nedenfor er de forskjellige faktorene som påvirker bestemmelsen av kontrollseksjonen:
- Nøyaktighet av representasjon av autoritet.
- Opplæring av underordnede.
- Bruk av objektive planer.
- Transparens av prosjektene.
- Kommunikasjonsmetoder.
- Geografisk plassering av subalternene.
- Hastighet for endringer eller stabilitet i operasjonen.
- Konsekvenser av møtene.
- Formalisering av oppgaver.
- Nødvendig personlig samhandling.
- Teknologinivå.
- Lederens evne.
- Antall hjelpere som brukes.
- Sysselsetting etter nivå.
- Oppgaveproblemer.
- Erfaring og opplæring av subalterns.
- Behov for nøye tilsyn eller koordinering.
formalisering
Det refererer til graden av standardisering som stillinger eller stillinger i et selskap kan ha.
Hvis en stilling har høy formalisering, med en beskrivelse av stillingen eksplisitt og klart etablert prosedyrene som skal utføres, har personen som opptar den, kun en smal margin for å utøve autoritet over hva han kan gjøre og på hvilken måte.
Dette skjer fordi det som søktes med formaliseringen er at arbeidstakere håndterer samme inngang og skjemaet som allerede er bestemt, for alltid å oppnå en stabil og ensartet produksjon.
Når det er en lav formalisering i et selskap, observeres det at prosedyren som forventes i stillingen ikke er programmert. Derfor har arbeidstakere større frihet og selvstendighet til å utøve sin makt på arbeidsplassen.
eksempler
Det er en grense i forhold til antall underordnede som må rapportere til en leder, slik at han kan utvikle sitt arbeid effektivt og effektivt.
For eksempel kan katalog selgere overvåkes og styres i større mengder, siden deres aktiviteter kan enkelt styres. Dvs., kontrollseksjonen er bredere i driftsnivåene.
På den annen side, når overvåkede arbeidstakere utfører ikke-repeterende og mer intellektuelle aktiviteter, blir kontrollseksjonen redusert, fordi graden av tilsynskomplikasjon øker.
Undersøkelser utført
I 1937 viste den franske forskeren VA Graicunas at de mulige organisasjonsforholdene økte geometrisk, med en lineær økning i antall direkte underordnede.
Graicunas anså at en leder G vil ha visse typer organisasjonsforhold med to subalterner A og B. For dette eksempelet ville det være seks relasjoner mellom disse tre personene, som angitt nedenfor:
- Individuelle direktiver: GA og GB
- Gruppedirektiver: GAB og GBA
- Korsfarger: AB og BA
Lorsch Jay og Lawrence Paul brukte i 1967 en gjennomsnittlig kontrollseksjon for å måle dimensjonen i organisasjonsstrukturen. De betraktet som indikator for lav struktur kontrollseksjonene av ti subalterner, og som en indikator på høy struktur er seksjonene av tre til fem subalterner.
Kulturell forskjell
Noe som er ganske relevant er den kulturelle forskjellen når man definerer kontrollseksjonen.
En studie utført i japanske selskaper lokalisert i USA viste at baselederne kontrollerte 15 arbeidere i gjennomsnitt. På den annen side var antall amerikanske selskaper 30.
Denne forskjellen tolkes at japansken gir en relativt større betydning å kjenne hver ansatt, som er en prosess som krever mer kontakt og innsats.
